Holacracy und Kommunikation: Agilität braucht Stabilität

Beim Stabhochsprung ist gleichzeitig Agilität und Stabilität gefragt I Bild: tennessean.com

Ist Agilität die neue Normalität? Unternehmen experimentieren derzeit mit verschiedenen Formen agilen Arbeitens – Scrum im Projektmanagement, Design Thinking in der Produktentwicklung oder Holacracy in der Organisationsgestaltung. Letztere basiert auf selbstorganisierenden „Kreisen“ statt starren Strukturen und flexiblen Rollen anstelle von fixen Positionen. In der Theorie schaffen Unternehmen damit mehr Freiräume für Flexibilität und Kreativität. Klingt spannend – und ist doch häufig zum Scheitern verurteilt. Warum ist das so? Und wie kann Kommunikation dabei helfen, den Wandel zu agilem Arbeiten erfolgreich zu meistern?

Holacracy ist eine Form der Selbstorganisation, in der Arbeit nicht wie in klassischen Hierarchien von oben nach unten delegiert wird. Es gibt keine festen Strukturen, keine Stellenbeschreibungen, keine Chefs. Stattdessen setzt das Modell auf Autonomie und Demokratie. Die Organisationsstruktur besteht aus mehreren, miteinander verzahnten Kreisen – in denen Aufgaben klassischer Unternehmensbereiche und -funktionen gebündelt werden. Jeder Mitarbeiter gehört gleichzeitig mehreren Kreisen an und erfüllt verschiedene Rollen, die er selbst definiert. Das Ergebnis: Entscheidungen sollen an den Stellen gefällt werden, an denen das Wissen vorhanden ist. Die Organisation soll dadurch reaktionsfähiger und die Mitarbeiter motivierter werden.

Gegenüberstellung von Holacracy und Hierarchie I Bild: businessinsider.com

Zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Holacracy erscheint vielen Unternehmen in Zeiten grundlegender Transformationen wie Digitalisierung und Globalisierung als attraktive Organisationsform. Prominentestes Beispiel ist der Online-Schuhhändler Zappos: Im Jahr 2014 verkündete CEO Tony Hsieh den 1.500 Mitarbeitern die Einführung des neuen Modells. Seither haben knapp 14 Prozent der Belegschaft das Unternehmen verlassen. Zappos ist kein Einzelfall. Das Medienunternehmen Medium.com erklärte vier Jahre nach Einführung das Experiment für gescheitert. Was in der Theorie zunächst prima klingt, wirft in der Praxis viele Fragen auf. Häufig sind die Mitarbeiter mit der neu gewonnenen Freiheit überfordert. Zudem entstehen neue Formen sozialen Drucks im Unternehmen.

Das führt dazu, dass der „Holacracy Hype“ zunehmend kritisch betrachtet wird. Dabei rückt eine grundsätzliche Frage in den Fokus: Wieso scheitert agiles Arbeiten so häufig? Michael Leitl findet im Harvard Business Manager eine zentrale Antwort darauf: Agilität braucht Stabilität. Damit agiles Arbeiten funktioniert, braucht es neben all der Freiheit ein gesundes Maß an Sicherheit und Verlässlichkeit, beispielsweise in Form klarer Regeln und Prozesse. Kommunikation kann dabei einen entscheidenden Beitrag leisten.

Kommunikation muss Agilität fördern

Bei der Transformation zu einer agilen Organisation gilt es, wie im klassischen Change-Prozess auch, die Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeiter abzubauen. Selbst wenn Hierarchien eingerissen sind, bleiben sie in den Köpfen der Mitarbeiter bestehen. Kommunikation muss dieses „Denken in Hierarchien“ aufbrechen und die Mitarbeiter dabei unterstützen, nicht wieder in alte Muster und Routinen zurückzufallen. Zudem muss Kommunikation den Mitarbeitern ihre neuen Freiheiten erklären, sie dazu ermutigen, ihre Rollen zu finden und zu behaupten. Ohne Eigeninitiative ist Holacracy zum Scheitern verurteilt.

Kommunikation muss Stabilität herstellen

Gleichzeitig muss jedem Mitarbeiter klar sein, wie Entscheidungen getroffen werden. Eines der größten Missverständnisse bei selbstorganisiertem Management ist die Annahme, dass mit starren Strukturen auch jegliche Regeln verschwinden. „Doch gerade weil sich die Struktur und Sicherheit gebende Organisation auflöst, sind klare Regeln der Zusammenarbeit essentiell“, erklärt Leitl. In der Holacracy heißt eine Regel beispielsweise „Konsent statt Konsens“: Eine Entscheidung wird getroffen, sobald kein Mitarbeiter mehr einen berechtigten Einwand dagegen vorbringen kann. Die Effizienz der Entscheidungsfindung leidet so nicht unter der langwierigen Suche nach mehrheitlicher Zustimmung. Es ist Aufgabe der Kommunikation, die Regeln bekannt zu machen und anhand von Beispielen zu konkretisieren.

Balance zwischen Agilität und Stabilität

Kommunikation spielt in agilen Organisationsformen eine essentielle Rolle. Sie muss Transparenz schaffen, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter befördern und ihnen gleichzeitig Orientierungspunkte geben. Entscheidend ist dabei die richtige Balance zwischen Agilität und Stabilität. Das strategische Management hat für diese Herausforderung einen eigenen Begriff geprägt: Ambidexterity. Konzerne wie 3M und SAP meistern diese „Beidhändigkeit“ bereits erfolgreich und zeigen, wie Unternehmen aus einem stabilen Kerngeschäft heraus flexibel auf Veränderungen reagieren können. Sie beweisen, dass auch abseits klassischer Hierarchien Freiräume für agiles Arbeiten geschaffen werden können.