Digitale Transformation: Kulturwandel ist wichtiger als Technologie

DPRG Arbeitskreis Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung bei der Otto Group

Intelligente Produkte und effiziente Prozesse – die Digitalisierung bringt eine Vielzahl technologischer Veränderungen mit sich. Für Unternehmen hängt der Erfolg jedoch nicht zuletzt von kulturellen Fragen ab. Denn die digitale Transformation gelingt nicht ohne einen Wandel in den Köpfen. Ein Unternehmen, das diesen mit seiner Kommunikation aktiv vorantreibt, ist die Otto Group. Der DPRG-Arbeitskreis Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung war Anfang September in Hamburg zu Besuch, um sich darüber auszutauschen, welche Rolle die Kommunikation in der digitalen Transformation einnimmt.

Agile Methoden, abteilungsübergreifende Kollaboration und flache Hierarchien bedeuten für Mitarbeiter, dass gelernte Muster und etablierte Strukturen durchbrochen werden. Externe Stakeholder-Beziehungen müssen heute anders gestaltet werden, denn die Forderung der Gesellschaft nach Transparenz und Dialog wird immer stärker. Solche tiefgreifenden Veränderungen bringen aber intern Unsicherheiten mit sich und diesen kann nicht nur mit Handlungsanweisungen und neuen Tools begegnet werden. Stattdessen ist ein Change Prozess nötig, bei dem neue Werte definiert werden, an denen sich alle Mitarbeiter orientieren.

Digitale Transformation bei der Otto Group

Vor diesem Hintergrund bedeutet digitale Transformation für Thomas Voigt, Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation der Otto Group, vor allem einen internen Kulturwandel. Diesen treibt das Unternehmen schon seit längerem voran: Dabei werden gemeinsam Werte erarbeitet, an denen sich die Mitarbeiter des Konzerns orientieren sollen. Außerdem werden das Miteinander und die Art der Zusammenarbeit neu definiert. So hat der Vorstand den Mitarbeitern weltweit das „Du“ angeboten.

Die Kommunikation mit externen Stakeholdern wie Kunden und Entscheidern ändert sich ebenfalls: Es entsteht ein multilateraler Dialog, der neue Ansprüche an Kommunikationsinhalte und Kommunikatoren stellt. In der Umsetzung bedeutet das für Voigt, vom „What“ zum „Why“ zu kommen. Aus sachlichen Informationen und Fakten müssen Geschichten werden, die an die Lebenswelt der Stakeholder anschließen. Mitarbeiter müssen in die Kommunikation eingebunden werden. Sie sollen Dialoge, aber auch Auseinandersetzungen mit ihren direkten Zielgruppen selbstständig führen können.

Next Step: Integriertes Kommunikations-Controlling?

Neben der Perspektive der Unternehmenskommunikation wurde auch die des Marketings beleuchtet. Kerstin Pape, Bereichsleiterin Online Marketing von OTTO, zeigte in ihrem Vortrag das Mess- und Analysepotential im Online Marketing auf. Entlang der Customer Journey werden die Erfolgsbeiträge der einzelnen Touchpoints errechnet und die Wirkung unterschiedlicher Kanäle erfasst. Verschiedene Endgeräte, Online- und Offline-Kontakte sowie eine unterschiedliche Datenbasis sind Herausforderungen bei der Vergleichbarkeit von Kennzahlen. Da die Daten zusätzlich stark kundenfokussiert sowie sehr zahlreich und kleinteilig sind, eignen sie sich aktuell nur bedingt, um daraus Schlüsse für die Unternehmenskommunikation zu ziehen.

Die neue Rolle der Unternehmenskommunikation

Für Kommunikatoren bedeutet die Digitalisierung ein erweitertes Aufgabenprofil: Auch weiterhin geht es um Strategieentwicklung und Imagevermittlung, hinzu kommen jedoch viel stärker das Moderieren von Dialogen und die Übersetzung komplexer Zusammenhänge. Als Coach und Unterstützer muss die Unternehmenskommunikation Mitarbeiter motivieren und befähigen, an der digitalen Transformation teilzuhaben und aktiv an der internen und externen Kommunikation mitzuwirken. Thomas Voigt bezeichnet das als „lustvollen Kontrollverlust der Unternehmenskommunikation“. Hier muss die Kommunikationsabteilung Handlungsorientierung geben, wertegeleitetes Themenmanagement betreiben und vor allem lernen, Kontrolle abzugeben.