Social Intranets steuern und bewerten

Social Intranets setzen auf Vernetzung über Abteilungs-, Hierarchie- und Ländergrenzen hinweg | Quelle: pixabay.com

Mit Social Intranets sind hohe Erwartungen verbunden. Immer wieder angeführt wird eine Zahl aus einer McKinsey-Studie, nach der durch soziale Technologien bei Wissensarbeitern ein Produktivitätszuwachs von 20 bis 25 Prozent erzielt werden könne. Das sind allerdings nur Schätzungen. McKinsey blickt hier vor allem auf den E-Mail-Verkehr, auf Informationssuche, interne Zusammenarbeit und die Unterstützung von rollenbezogenen Aufgaben. Es bleibt unklar, welche Messgrößen bei diesen Punkten angelegt werden.

Die Entwicklung vom klassischen Intranet zum Social Intranet ist in rascher Geschwindigkeit erfolgt. Social Intranets stellen heute niedrigschwellige und leistungsfähige Plattformen dar, die auf den Säulen Information, Zusammenarbeit und Interaktion beruhen. Die auf sie bezogenen Nutzenversprechen sind vielfältig. Sie reichen von eher effizienzbetonten Zielen wie „Projektarbeit vereinfachen“ oder „spezielle Expertise schneller finden“ bis zu Wirkungszielen wie „kulturellen Wandel unterstützen“ oder „mehr Innovation ermöglichen“.

Unternehmensbezogene Ziele setzen

Social Intranets haben durchaus generische Ziele, für ihre Steuerung und Bewertung gelten jedoch unterschiedliche Ausgangspunkte. Ein bunter Strauß an Erwartungen ist hinderlich, wenn die Messgrößen nicht anhand der Managementziele und der spezifischen Unternehmenssituation priorisiert werden. So können Schwerpunkte zum Beispiel die Veränderung der Kooperationskultur sein, aber auch eine höhere Innovationsleistung oder Kostensenkungen und Prozessverbesserungen. So wie ein gutes Social Intranet das Geschäftsmodell, die Organisation und die Kultur des Unternehmens abbildet, sind entsprechend die Messgrößen auf die Ziele der Plattform auszurichten und auf ihre Belastbarkeit zu prüfen. Eine Unternehmenskultur ändert sich nicht über Nacht, nur weil ein neues Tool vorhanden ist. Eine bessere Zusammenarbeit entsteht nicht durch die soziale Technologie selbst, sondern durch die Vernetzung, die sie ermöglicht.

Unternehmenskultur und Social Intranet wirken beide aufeinander ein, weshalb die Erfolgsfaktoren nicht vorrangig in der technischen Qualität einer Plattform liegen. Im Gegenteil: Das Management-Commitment, eine sichtbare und glaubwürdige Beteiligung von Top-Managern am Social Intranet, ist vermutlich der stärkste Erfolgsfaktor und eine wichtige Messgröße.

Wirkungsketten entwickeln

Kommunikationsprozesse folgen Wirkungsstufen – Social Intranets sind da keine Ausnahme. Nur mit einer systematischen Ableitung von Wirkungs- und Performancezielen aus den Zielen des Managements ist es möglich, Ursache-Wirkungsbeziehungen herzustellen und dafür geeignete Messpunkte zu setzen. Grundsätzlich sind die Wirkungsstufen eines Social Intranets mit dem Bezugsrahmen von DPRG/ICV und den Begriffen Input, Output, Outcome und Outflow zu beschreiben.

Der aus dem digitalen Marketing stammende Begriff „Engagement“ ist hier hilfreich, um Messgrößen für instrumentenbezogene Handlungen und Interaktionen zu bündeln. Diese zeigen im Rahmen eines Social Intranets nicht nur die Akzeptanz der Plattform an, sondern sind auch ein Selbstzweck – nämlich ein Indikator für kulturelle Veränderung. Die amerikanische Evaluationsexpertin Katie Paine empfiehlt als eine wesentliche Messgröße die „Engagement-Rate“: Sie teilt die Gesamtanzahl der Engagements (shares+likes+comments) durch die Anzahl der Posts, die die Engagements generiert haben. Wenn sich ein Social Intranet noch in der Einführungsphase befindet, kann es ebenfalls nützlich sein, verschiedene Output-Messgrößen wie die Anzahl von Tutoren oder die Resonanz auf Schulungsangebote unter der Überschrift „Enabling“ zusammenzufassen.

Reporting adressatengerecht gestalten

Für das Reporting eignet sich ein Cockpit mit erläuternden Hinweisen oder ein kurzer, grafischer Bericht – die Wahl des Formats hängt von den Adressaten und ihren Informationsbedürfnissen ab. Wichtig ist es, nicht alle Kennzahlen zu berichten, die technisch verfügbar sind, sondern eine begrenzte Auswahl sinnvoll zu strukturieren. Ein gutes Cockpit ermöglicht eine schnelle Ergebnisübersicht, zeigt Entwicklungen und bietet Erklärungen an. Das Reporting sollte sich aber auch nicht davor scheuen, offene Fragen zu stellen. Denn der Sinn von Kennzahlen liegt nicht darin, die eigene Leistung zu bestätigen, sondern Ansätze für Verbesserungen aufzudecken.

Dieser Beitrag ist in einer ausführlicheren Version im Newsletter und Blog der Schoool for Communication and Management (SCM) erschienen.