Wir müssen wie ein Startup werden!

Wir müssen wie ein Startup werden! | Bild: pixabay.comImmer mehr große deutsche Unternehmen eifern Startups nach. Ihre Hoffnung: Antworten auf Herausforderungen der digitalen Transformation, schnelllebige Märkte und einen zunehmenden Innovationsdruck zu finden. Sie schicken Mitarbeiter ins Silicon Valley, investieren in Jungunternehmen, gründen selbst oder strukturieren um. Aber was können die Großen wirklich von den Kleinen lernen? Und welche Rolle spielt dabei die Unternehmenskommunikation?

2015 zeigte eine Studie der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, dass ein Drittel aller DAX-30-Konzerne Inkubatoren oder Acceleratoren betreiben. Laut Online-Magazin berlinvalley arbeiten bereits über zwei Drittel der Großkonzerne mit Startups zusammen oder investieren in die Jungunternehmen. Daimler-Chef Dieter Zetsche schickte rund 100 Top-Manager ins Silicon Valley, um neue Impulse zu erhalten. Der komplette Konzern soll nun auf eine agile Schwarmorganisation umgestellt werden.

Was macht den Reiz an Startups aus?

Charakteristisch für Startups ist: sie sind nicht älter als zehn Jahre, hoch innovativ und auf Wachstum ausgerichtet. Um den Durst nach Innovation und schnellem Wachstum zu stillen, setzen Startups häufig auf agile Organisationsformen. So übertrug beispielsweise der Musik-Streamingdienst Spotify das aus der Produktentwicklung stammende Regelwerk Scrum auf die gesamte Organisation. Dabei profitieren Startups zu Beginn insbesondere von ihrer geringen Belegschaftsgröße: schnelle, informelle Kommunikationswege, flache Hierarchien und große Gestaltungsspielräume zeichnen Startups gegenüber Großunternehmen aus.

Was können die Großen von den Kleinen lernen?

Während sich etablierte Unternehmen zumeist auf ein festes Organigramm verlassen, versuchen Startups erst gar nicht, eine für die Zukunft passende Struktur auszuarbeiten. Vielmehr versetzen sie ihre Teams in die Lage, ihre interne Struktur kontinuierlich und selbstorganisiert an die Unternehmens- bzw. nächsten Etappenziele anzupassen. Laut einer Studie des Thinktanks LEAD in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen können Großunternehmen von diesem Vorgehen lernen: Hierarchien und starre Organigramme können durch agile, projektbasierte Arbeitsformen ersetzt, Freiräume und selbstbestimmtes Arbeiten ermöglicht sowie abgegrenzte Verantwortungsbereiche durch eine lebendige Kommunikation aufgelöst werden. Der Anspruch, diese Aspekte gesamtheitlich in etablierten Unternehmen umzusetzen und verankern zu wollen, sei allerdings eine Illusion – zu unterschiedlich die Ausgangssituationen der Unternehmenstypen und ihrer Mitarbeiter. Statt aktionistischer Adaption sollte daher genau analysiert werden, in welchen Unternehmensbereichen Veränderungen Sinn machen.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskommunikation hierbei?

Handeln zu wollen wie ein Startup, setzt voraus, auch zu denken wie ein Startup. Es reicht nicht aus, Wände einzureißen und die Mitarbeiter in ein Großraumbüro zu setzen. Neue Wege werden längst nicht beschritten, nur weil sie geebnet wurden. Die Bereitschaft zum schnellen fachlichen Austausch, zur interdisziplinären Zusammenarbeit muss erst hervorgerufen werden. In großen Unternehmen kein leichtes Unterfangen, sind Strukturen und Prozesse anders als in Startups zumeist bereits seit Jahrzehnten eingespielt und Abteilungsgrenzen gefestigt. Von Startups zu lernen, ist nur dann erfolgreich, wenn über die bloße Adaption von Methoden und Strukturen hinaus auch ein entsprechendes Mindset bei den Mitarbeitern angeregt wird. Das muss als Change-Projekt verstanden werden. Insbesondere der Internen Kommunikation kommt hierbei eine Schlüsselfunktion zu: Die Mitarbeiter müssen befähigt werden, mit erhöhter Flexibilität und Verantwortung umzugehen. In der Rolle des Change Agents und Enablers kann die Interne Kommunikation die unsichtbaren Grenzen zwischen den Abteilungen überwinden, indem Anreize und Plattformen für den abteilungs- und hierarchieübergreifenden Austausch bereitgestellt und neben der formellen die informelle Kommunikation gestärkt wird. So verändert sich die Rolle der Internen Kommunikation vom zentralen Informationsverteiler zum Kurator und Moderator von Netzwerken.