Über Sinn und Unsinn von Agilität in der Unternehmenskommunikation

Agilität in der Unternehmenskommunikation I Quelle: https://pixabay.com/de/photos/schnellboot-miami-port-miami-648632/

Knapp 20 Jahre nachdem das Agile Manifesto von einer Gruppe renommierter Softwareentwickler veröffentlicht wurde, dringen agile Methoden in die Unternehmenskommunikation vor. Das Versprechen nach Innovation, Geschwindigkeit und Kreativität klingt nicht nur für IT-Projekte verlockend. Da liegt es nahe, Agilität als Antwort zu sehen. Doch unklar ist meist: Was war eigentlich die Frage? Inmitten des Aktionismus droht Agilität zum Marketing-Gag zu verkommen. In unserem Beitrag wollen wir daher einen Schritt zurücktreten und uns fragen: Wann macht Agilität eigentlich Sinn?

Agilität wird fälschlicherweise oftmals reduziert auf den Einsatz agiler Methoden wie Scrum oder Kanban. Regelmäßige Sprints oder ein Kanban Board machen eine Abteilung längst nicht agil. Denn hinter Agilität stehen in erster Linie Prinzipien und Werte: Im Mittelpunkt befinden sich Individuen und Interaktionen. Es geht um Eigeninitiative, Selbstreflexion und das Teilen von Wissen, die Orientierung am Kunden und das schnelle Reagieren auf Veränderungen. Damit ist Agilität vor allem eine Frage von Kultur und Haltung. Nur dann entwickelt sie sich von einem Set an Methoden und Techniken zu einer Gesamtfähigkeit eines Unternehmens.

Ein Buchhalter muss nicht agil arbeiten, ein Software-Entwickler schon

Agilität ist am effektivsten und effizientesten in Situationen, die der Softwareentwicklung gleichen: Ein komplexes Problem und eine unbekannte Lösung. Produktanforderungen, die sich permanent wandeln. In Bereichen wie im Einkauf oder der Buchhaltung sind diese Bedingungen nicht gegeben. Die Leistungserstellung erfolgt nach einem gelernten Muster, baut auf Erfahrungswissen und Routine auf. Auch hier kann man agile Methoden anwenden. Doch dadurch wird die Arbeit nicht schneller, das Ergebnis nicht unbedingt besser. Wann macht ein agiles Vorgehen wirklich Sinn? Hier bietet die sogenannte Stacey-Matrix Orientierung. Dahinter steht der simple Gedanke: Je unklarer die Anforderungen und der zu beschreitende Weg, desto eher eignen sich agile Methoden. Entscheidend ist dabei das „Was“ und das „Wie“:

  • „Was“: Sind die Ziele, die zu erreichen und die Anforderungen, die zu erfüllen sind, klar?
  • „Wie“: Ist der Weg dahin, d.h. die anzuwendenden Methoden und Techniken, klar?
Stacey-Matrix I Quelle: Lautenbach Sass

Standardvorgehen: Einfach oder kompliziert?

Können beide Fragen mit „ja“ beantwortet werden, ist die Entscheidungssituation nach Stacey „einfach“. Hier hat die Abteilung Routine in der Lösung entsprechender Aufgaben. In der Unternehmenskommunikation ist das beispielsweise der Fall in stark reglementierten Kernbereichen wie der Finanzpresse oder dem Bereich Public Affairs. Das Vorgehen ist klar, der Kreis relevanter Stakeholder begrenzt. Auch Aufgaben wie die Erstellung des Geschäftsberichts oder die Organisation einer Leitmesse können hier verortet werden. „Kompliziert“ wird es dagegen, wenn das „Was“ oder das „Wie“ unklar ist. Bei der Kampagnenentwicklung ist zunächst unklar, welche Stakeholdergruppe adressiert werden soll. Oder in der internen Kommunikation kommt die Frage auf, wie Mitarbeiter stärker als Markenbotschafter eingesetzt werden können. Hier gibt es klassische Methoden, die für die nötige Klarheit sorgen können, wie beispielsweise Zielgruppenanalysen oder Befragungen.

Agiles Vorgehen: Komplex oder chaotisch?

Ein agiles, iteratives Vorgehen empfiehlt sich dagegen, wenn die Herausforderung neu ist und die Lösung noch völlig unbekannt. Das ist der Fall bei der Konzeption neuer Formate für die Kommunikation oder im Bereich Strategie. „Chaotisch“ wird es, wenn sowohl Ziel als auch der Weg völlig diffus sind. Klar ist beispielsweise nur: Wir müssen uns als Abteilung fit für die Zukunft machen. Wir wissen nicht, wie die Zukunft aussieht und können uns daher nur Schritt für Schritt herantasten mit dem Ziel, aus einer chaotischen Ausgangslage eine komplexe bzw. eine komplizierte zu machen.

Wie viel Agilität braucht die UK?

Kommunikationsabteilungen sind in der dynamischen Medien- und Kommunikationswelt permanent mit neuen Anforderungen konfrontiert. Doch auch hier ist Agilität nicht für jede kommunikative Aufgabe die richtige Herangehensweise. Es empfiehlt sich ein duales Vorgehen zwischen der Weiterentwicklung bestehender Strukturen (exploit) und dem Experimentieren mit Neuem (explore). Dabei gilt es kontinuierlich abzuwägen, ob und unter welchen Bedingungen durch agile Arbeitsweisen ein Mehrwert für die Organisation geschaffen werden kann.